Beste Human Doing,

Wanneer u de beslissing neemt om het Grow and Flourish-concept in je leven en je organisatie te introduceren, betekent dit dat er dingen zullen veranderen. Het is belangrijk om allereerst te beseffen dat verandering een proces is, niet een moment. Dit proces vraagt om constante aandacht en toewijding, wat betekent dat je er energie in moet steken en dat je daarvoor motivatie nodig hebt. Maar als je gaat bloeien zul je snel merken hoe het je energie en motivatie geeft.

Het tweede punt dat je moet beseffen is dat de mensen om je heen mee moeten veranderen en de simpele waarheid is dat de meeste mensen een natuurlijke weerstand tegen verandering hebben.

Dus in deze brief wil ik graag een aantal van mijn opvattingen en ervaringen met je delen over hoe je positief kan veranderen. Hoe je verandering in je organisatie kunt bewerkstelligen met het Grow and Flourish concept.

Om verandering in positieve zin teweeg te brengen, heb je positieve energie nodig. Positieve energie hangt nauw samen met geluk. Vanuit die gedachte kun je anderen inspireren om met je mee te reizen. Maar dit betekent ook dat dit veel gemakkelijker is als de anderen die positieve energie delen.
Hoe groot is die kans? Als we naar de statistieken kijken, hebben we hier een serieus probleem. Heb je ooit gehoord van de U-curve van geluk? Het ziet er ongeveer zo uit.

Kijk eens goed naar de mensen om je heen in je organisatie en kijk naar hun leeftijd en levensfase en je zult zien dat velen van hen vrij dicht bij de bodem van de U-curve zijn (of in ieder geval op weg naar beneden). Het zijn die mensen die met je mee moeten komen in verandering om te groeien en te bloeien. Die U-curve lijkt het niet makkelijker te maken.

Bovendien past niet iedereen in deze filosofie en zitten sommige mensen echt te veel vast. Er zullen altijd mensen zijn die werk als los van hun leven zien; die alleen maar komen werken om een taak uit te voeren en de uren die ze doorbrengen tellen en de dagen tot hun volgende pauze of volgende vakantie tellen.

Er zullen altijd mensen zijn die zich niet realiseren dat de meesten van ons meer tijd met onze collega’s doorbrengen dan met onze beste vrienden, wat een goede reden is om de verandering in je werkomgeving op gang te brengen.

Er zullen altijd mensen zijn die het glas als half leeg zien in plaats van half vol. Mensen die leven met een houding van ‘Ja… maar’ in plaats van een ‘Ja… en’. Dat zijn de mensen die de energie van een organisatie en je leven in het algemeen kunnen wegzuigen.

Dat zijn degenen die cynisch, sceptisch en negatief kunnen zijn over dit concept en uit hun angst en zwakte zelfs proberen het veranderingsproces te saboteren. Zorg ervoor dat je dergelijke mensen niet in je bedrijf of in je leven hebt. En als ze om welke reden dan ook niet te vermijden zijn, kunnen ze altijd genegeerd worden. Misschien zullen ze op een dag ook veranderen.

Maar laat dit je niet misleiden. Het is goed als mensen constructieve kritiek hebben. Het is goed als mensen het concept uit goede bedoelingen uitdagen: om het echt te toetsen. Om echt te kijken of het de moeite waard is. Die mensen verdienen je volledige inzet en aandacht. Geef ze de tijd die ze nodig hebben om hun beslissing te nemen, want het zijn vaak die personen die, eenmaal aan boord, je sterkste supporters zullen zijn.

Voor mijzelf probeer ik altijd open te staan voor constructieve kritiek. Als iemand met een verbetering of een beter plan kan komen, dan komt dat ons allemaal ten goede. Maar zo niet, dan gebruik ik één algemene regel:
Leid, volg of ga aan de kant!

Dus, hoe kun je GELUKKIGER worden en meer POSITIEVE ENERGIE hebben en hoe kun je anderen helpen om hun geluk te vergroten? We moeten dagelijkse omstandigheden voor geluk creëren.

Laat ik eerst heel duidelijk zijn over wat ik hier bedoel. Ik bedoel niet plezier. Plezier is gemakkelijk; aan plezier hangt altijd een prijskaartje. Maar geluk is een staat van zijn die je kunt creëren. HOE? Er zijn veel kleine principes en ‘tips & trucs’ die essentieel en nuttig zijn in zowel het werk als het dagelijks leven. Laat me een aantal van mijn lessen met je delen.

Ten eerste: stop met een HUMAN BEING te zijn en word een HUMAN DOING.
Een human being is passief, reactief en slachtoffer van omstandigheden.
Een human doing is proactief, heeft de leiding, neemt het lot in eigen hand.
Hiervoor moet je de Action Habit leren. De motivatie neemt sterk toe door het gewoon te doen. We worden daadwerkelijk gemotiveerd door het doen, niet door het doen door de motivatie.

Timing is altijd een cruciale factor. Dit betekent niet dat je passief moet wachten op het juiste moment. Dat kun je aan de human beings overlaten. Zorg er alleen voor dat je je geplande acties inroostert en een goede dag daarvoor is maandag. Elke maandag is een kans op een nieuwe start en je krijgt elk jaar 52 kansen om weer op de rails te komen als het de rest van de week niet zo goed gaat. Maandag is de perfecte dag om je week te plannen. Tijd nemen om na te denken, te plannen en prioriteiten te stellen en daarom is maandag de perfecte dag om met je team te zitten: wekelijks, maandelijks, enz.

Voor alle geplande activiteiten is het cruciaal om te beslissen of ze Important en/of Urgent zijn? Wordt daar maar eens glashelder over! Stephen Covey heeft een mooi schema gemaakt om je te helpen.

Leer jezelf de 3 vragen over Important en/of Urgent te stellen.

1. Wat is mijn einddoel op dit moment? Krijg wat inzicht in wat je echt wilt realiseren. In je dagelijkse gedoe is het makkelijk om het einddoel uit het oog te verliezen.
2. Wat zijn de gevolgen als ik dit nu niet doe? Word niet reactief; e-mails zijn een moordenaar op dit punt. Veel dingen kunnen gemakkelijk wachten, zodat je je kunt concentreren op wat belangrijk is.
3. Wat is mijn grootste afleiding? Dopamineverslaving? Pop-ups? Is de Smartphone jouw tool, of ben je eigenlijk een tool van je smartphone? Get real amigo!

Laat de perfectie los!

Het leven verloopt bijna nooit precies volgens plan; het doel van het plan is om de dingen te overdenken en ons in de juiste richting te laten beginnen. Om ons van het praten in een actieve doe-modus te krijgen. Om onze grote vage dromen om te zetten in specifieke taken die we met een vaste tijdlijn kunnen uitvoeren. De behoefte aan perfectie kan je in een eindeloze besluiteloosheid opsluiten. Begin gewoon en corrigeer en verbeter onderweg!

Focus op nummer 1.

Stel je top 5 prioriteiten. Maak een lijst. Focus op degene die bovenaan staat. Werk je weg naar beneden. Concentreer je op het ene ding dat je nu kunt doen om de grootste impact te hebben.

Stel je voor dat het voltooid is en wees duidelijk over wat eigenlijk ‘de definitie van AF’ is. Breng de stappen in kaart tussen waar je nu staat en ‘AF’. Definieer de acties die nodig zijn – in kleinere stappen – neem de eerste actie en ga door naar de volgende, enzovoort.
Bepaal je Nummer 1 Focus elke dag door 2 essentiële vragen:

1. Wat is het belangrijkste dat vandaag gedaan moet worden?
2. Welke acties kan ik ondernemen of stoppen om me de tijd en ruimte te geven om het te doen.

DO – DITCH – DELAGATE.

DO – Dingen waar je goed in bent en die belangrijk zijn
DITCH – Dingen die er gewoon niet veel toe doen
DELEGATE – Dingen die anderen beter kunnen dan jij en die tijd nemen van de DO dingen waar je echt goed in bent.

VRAAG HULP als je vast komt te zitten; gewoon praten met iemand zal je op weg helpen.

Planning.

De kans om de juiste dingen op het juiste moment gedaan te krijgen, neemt met een factor 100 toe als je ze inroostert. ACTIELIJST + definitie van AF + eindtijd.
Maak jezelf AANSPRAKELIJK hiervoor.
Presenteer het aan je team (in je wekelijkse vergadering?) Stel doelen op welke score (KPI) voor uzelf.
Maak kleine feesten, beloon jezelf als de doelen zijn bereikt. Wees gedisciplineerd maar voorzichtig met jezelf: niet hard en meedogenloos. Wees eerlijk en daag jezelf uit.

GO PUBLIC en VISUALIZE.

Als u anderen duidelijk maakt wat uw doelen zijn, wordt de kans op het bereiken ervan exponentieel groter. Als je je doelen zichtbaar maakt op een inspirerende manier dan bereik je het dubbele, omdat je het openbaar maakt en het geeft je een constante focus.

KANS VAN HET BEREIKEN VAN EEN DOEL

10% als je een idee hebt
40% als je besluit het te doen
50% als je een plan maakt om het te doen
65% als je iemand anders belooft het te doen
95% als je een specifieke verantwoordingsafspraak hebt met de persoon (personen) aan wie je je verbindt.
(bron: American Society for Training and Development).

RUIM OP

Het ruimt je hersenen op! Creëer de ruimte om te denken. Sta jezelf ‘gemoedsrust’ toe. Op het werk: ruim je kantoorruimte op, ontdoe je van alle kleine restjes, orden.
INBOX: verdrink niet in de lawine van mails.
HOE? Plan het en doe het gewoon. Als je de actie onderneemt, werkt het.

DIGITALE DETOX

Niets is erger dan je smart-phone en je e-mails! Bewezen stressfactor nr. 1.
NOOIT meldingen en NOOIT pop-ups. Schakel die direct na het lezen van deze brief uit en zet ze nooit meer aan. Lees e-mails op geplande tijdstippen; niet altijd. Laat je telefoon weg of in de flight-mode staan wanneer je je moet concentreren op een specifieke taak. Stop het patroon van ZELF-INTERRUPTIE. Ga van APP-INESS naar HAPPINESS. Het zal de ‘schakeltaken’ minimaliseren, uw werk sterk verbeteren en de stress minimaliseren.

SLAAP & WEES FIT.

Onderschat het belang van slaap in relatie tot geluk niet. Zorg er thuis voor dat je het laatste uur voor het slapengaan nooit iets digitaal doet: dit noemen we de Digital Sundown. Als het nodig is, ontleed je je geest als je gaat slapen door een notitieboekje naast je bed te hebben. Schrijf daarin de dingen op die je geest laten draaien. Begrijp je slaappatronen. Creëer ideale ‘slaapomstandigheden’ zoals een koele kamer en een warm en comfortabel bed en zorg ervoor dat je kamer donker is.
Om fit te worden en te blijven, zorg je ervoor dat je je lichaamsbeweging inroostert. Wees serieus met je dieet.

Als je zulke eenvoudige veranderingen in je dagelijkse leven toepast, kun je de energie en motivatie die je nodig hebt om de veranderingen in je leven te creëren en anderen te inspireren om zich bij je aan te sluiten, enorm verbeteren.

Grow & Flourish!

Floris

De meest natuurlijke vorm om mensen te organiseren is een stam. Het is daarom ook de sterkste en meest duurzame vorm van organisatie. Geen slecht idee voor je bedrijf dus! Maar hoe implementeer je een stamstructuur in je organisatie? Hoe kun je profiteren van alle voordelen die een stam biedt?

Laat ik één ding heel duidelijk stellen vanaf het begin. Dit is geen management bullshit! U kunt niet zomaar op een dag uw collega’s bij elkaar krijgen en besluiten dat u vanaf nu een stam bent.
Dit gaat over antropologie (Anthropos = mens, logo’s = wijsheid). Het vergt begrip, toewijding en voortdurende aandacht om langzaam te evolueren naar een stam. Normaal gesproken duurt het dus ook jaren. Het goede is; het is leuk en creëert positieve energie vanaf het begin.

In mijn eerste brief over dit onderwerp vertelde ik je over de drie drijvende krachten van een tribale organisatie: Zelfbegeleiding, zelfcorrectie en persoonlijke ontwikkeling. Ook moeten de onderliggende regels van de stam, haar kernwaarden, op hun plaats zijn en absoluut duidelijk zijn voor iedereen. Het is duidelijk dat dit de fundamenten zijn en zonder de juiste aandacht voor deze, zullen alle andere zaken die je implementeert nogal oppervlakkig zijn. Maar als je dit combineert met enkele stamessenties, zal het hele proces minder filosofisch, meer visueel, leuker, realistischer en vooral: het zal synergetisch werken. In deze brief zal ik mijn ervaringen delen over hoe ik de verschillende ascpecten van een stam heb gebruikt om mijn organisatie te laten evolueren tot een echte stam.

Om een aantal van die essentiële zaken goed te krijgen heb ik een aantal antropologieboeken gelezen en heb ik ook de Masai-stam in Kenia bezocht. Maar ik realiseerde me dat je niet ver hoeft te reizen om de essentie van de stam te zien; ze zijn overal om je heen in het moderne leven. Fanatieke aanhangers van een sportteam hebben er een paar. Hetzelfde geldt voor fans van bepaalde popgroepen of modetrends; Gothic, Punk, Hipsters en ga zo maar door. Ze zijn allemaal op zoek naar dit gevoel van saamhorigheid; naar de erkenning van de groepsgenoten waar ze voor gevallen zijn.

Een gemakkelijk en essentieel onderdeel is de kleur. Een kleur verenigt. Wij in Nederland staan bekend om de kleur Oranje die eigenlijk de kleur is van onze koninklijke familie. De Masai gebruiken de kleur rood, de Gothics de kleur zwart en voor de sportliefhebbers is het gebruik van kleuren ook duidelijk. En als we kijken naar bedrijven en organisaties dan zien we dat kleur ook een grote rol kan spelen als essentie van de stam. Er zijn zoveel voorbeelden dat ik niet eens zal beginnen, maar als je een kleur hebt die echt bij je organisatie past en die goed past bij je toekomstige stam: kies het en gebruik het! In mijn Orange Pearl Innovation Group is alles ……… je raadt het al: oranje. De kopjes waar je koffie uit drinkt zijn oranje, de stoelen in de vergaderzalen, de lichten zijn oranje en sommige muren zijn oranje en de trappen en de borden en de … etc.

En als ik een presentatie geef voor mijn mensen of ik krijg iets officieels zoals een award of iets dergelijks, wat denk je dat ik draag; oranje!

Naast de kleur zijn er nog een aantal andere visuele zaken. Natuurlijk helpt een uniek logo. De Masai gebruiken de assegai; hun typische korte speer. In mijn bedrijf is de oranje parel ons symbool. Voor veel bedrijven is hun logo hun merk. En vaak is een merk ook een soort logo of een speciaal woord. Naast een logo is de stijl ook een visuele essentie. De typische gotische stijl is een voorbeeld (hoeveel schedels kun je tellen?) of misschien de stijl van hipsters (hoe groot is je baard?) of ben je een schaatser (kun je schaatsen met je broek die tussen je knieën hangt?).

Zeker is dat er al een aantal van die elementen in je organisatie aanwezig zijn. Het kan een goed idee zijn om uit te zoeken wat ze zijn en ze in de schijnwerpers te zetten. Ga maar eens overdrijven. Wees schandalig. Heb er een beetje plezier in en nodig al je collega’s uit om hetzelfde te doen. Durf anders te zijn!

Maar er is één simpele waarschuwing: je moet authentiek zijn. Het moet er echt zijn en bij je passen. Als je gewoon op zoek bent om anders te zijn of om tribal te zijn is het een leuk recept om triest te zijn. Niet doen!

Maar er zijn ook veel essentiële kenmerken van een stam die minder visueel zijn. Een belangrijke is de Rituelen.
Dat zijn de verschillende positieve dingen die mensen leuk vinden en verwachten in uw organisatie: het “als dit… dan dat” soort dingen. De manier waarop dingen gedaan worden, die ze gewend zijn en die ze waarderen. Misschien is dit wel de manier waarop je iemands verjaardag viert. Misschien is het uw jaarlijkse teamuitstapje of de pub-quiz op de jaarlijkse BBQ. Misschien is het wel de Familiedag met grote verrassingen voor de kinderen. Definieer wat voor soort rituelen je al hebt, koester ze, respecteer ze, geef ze een speciale naam om ze sterker te maken en vergeet ze niet of sla ze niet één keer over. Vaak zijn er initiatieven geweest die zo succesvol waren dat ze een Ritueel konden worden; neem het initiatief en laat het zich ontwikkelen tot een Ritueel.

Een stam heeft ook vaak legendes. Dat zijn de ‘kampvuurverhalen’ van uw organisatie. Dat zijn de herinneringen aan bijzondere gebeurtenissen. Dit zijn de bijzondere gebeurtenissen die iedereen zicht herinnert en waar iedereen trots op is. Een goed idee is om ze in leven te houden. Herhaal ze niet alleen eindeloos bij elke bedrijfsbijeenkomst (saai!) maar probeer iets origineels met de legende. Misschien kun je een bedrijfsprijs opnoemen ter ere van die legende? Is ‘the wall of fame’ en idee? Wees creatief.

En last but not least, een ‘gemeenschappelijke vijand’ kan ook echt stam emotie versterken. Dat wordt duidelijk als bepaalde sportteams een echte derby hebben of als Pepsi tegen Coca Cola vecht. Maar het hoeft niet per se je grootste concurrent te zijn (al maakt dat het wel duidelijk en gemakkelijk), het kan ook iets zijn dat een enorme negatieve invloed heeft op je resultaten, zoals de ‘bureaucraten’ die alles vertragen of de ‘arrogante pakken’: de types die tegengesteld zijn aan je cultuur kunnen het juist versterken door het contrast te overdrijven.

Er is nog één ding waar je op moet letten: stammen hebben minimale managementlagen.

Hoe is dat bij jou?

Grow & Flourish!

Floris

Beste Human Doing,

Enkele jaren geleden ben ik in de ‘ondernemersval’ gevallen. Dit is het moment waarop je succes je leven inhaalt. Als je verstrikt raakt in operationele zaken. Wanneer je in een bijna constante situatie van overbelasting leeft.

Weet je, de meeste ondernemers die ik ken zijn vrije geesten met veel energie, initiatief en nog meer ideeën. Ze beginnen hun eigen bedrijf en worden hun eigen baas omdat de meeste van hen dit zien als de weg naar hun droom en die droom gaat heel vaak over vrijheid; de vrijheid om te doen wat je wilt, de vrijheid om te kiezen, vrijheid in de tijd en ook financiële vrijheid. Maar wanneer je succesvol wordt en het bedrijf opbouwt, groeit je organisatie en moet je mee evolueren of anders haalt ze je in en kan ze je over nemen. Dan begin je het tegenovergestelde te voelen van de vrijheidsdroom.

Dat is de periode waarin ik harder heb gewerkt dan ik ooit voor mogelijk had gehouden, terwijl ik me ondertussen schuldig voelde omdat mijn mooie vrouw thuis was met onze vijf lieve kinderen en wat tijd voor zichzelf nodig had. Toen vervloekte ik mezelf toen de wind waaide, de zon scheen en de golven geweldig waren en ik echt wilde gaan windsurfen (mijn passie), maar werd opgesloten in de ene meeting na de andere en ik pas in het donker thuis zou komen. Toen begon ik te beseffen hoe belangrijk het is om een organisatie op te bouwen die onafhankelijk van mijn directe betrokkenheid bij elk detail kan functioneren. In deze brief wil ik vertellen hoe dat past binnen het Groei & Bloei concept.

Als je de essentie van het Groei & Bloei concept begrijpt, begrijp je dat het gebaseerd is op de natuur waarin perioden van groei en perioden van bloei de levensenergie van het bedrijf stimuleren.

Als we willen dat organisaties groeien & bloeien is het daarom een goed idee om ook naar de natuur te kijken. Organisaties zijn wat ze zijn omdat ze de mens organiseren en de manier waarop de mens zich op de meest natuurlijke manier organiseert is in de vorm van een stam. Of we nu naar volkeren in het oerwoud van de Amazone gaan of naar de Inuit op de Noordpool; of we duiken diep in de geschiedenis en kijken naar de Neaderthalers of we kijken naar de hooligans die ons plezier in het voetbal verpesten; ze organiseren zich allemaal als een stam. Een stam is simpelweg de meest natuurlijke vorm van menselijke organisatie. Daarom is het Groei & Bloei concept het gemakkelijkst te realiseren in organisaties met stamkenmerken. Dus, wat definieert een stam-organisatie?

De onderliggende kracht in elke stam is het gevoel van verbondenheid. Om het gevoel te hebben dat je erbij hoort, is het ergste wat een lid van de stam kan overkomen, dat hij of zij buiten de stam wordt geplaatst, dat hij of zij wordt losgekoppeld. Hoe krijgt deze verbinding nu vorm? Een stam functioneert in principe als een levend organisme dat gericht is op zijn continuïteit. Er zijn drie drijfveren die ervoor zorgen dat een stam daadwerkelijk een duurzame organisatie wordt.

De eerste is Zelfsturing.

Dit betekent dat de leden van de stam hun eigen plannen maken en de zaken tot op zekere hoogte zelf regelen. De jachtgroep gaat ‘s morgens niet naar hun opperhoofd om te vragen hoeveel herten ze moeten proberen te schieten. Ze vragen de kookploeg wat er nodig is en maken daarmee hun eigen plan en stellen hun eigen doel voor waar ze op moeten jagen. Alleen als het gaat om echt belangrijke zaken – zoals wanneer het kamp te verplaatsen, ten strijde te gaan etc – is de chef daadwerkelijk betrokken om de moeilijke beslissingen te nemen.

Zelfcorrectie is de tweede drijfveer.

Dit betekent dat de leden van de stam ervoor zorgen dat ze binnen de grenzen van wat aanvaardbaar is binnen de stam opereren. Zelfcorrectie kan zowel individueel zijn, elke persoon weet heel goed wat de grenzen zijn, maar het betekent natuurlijk ook dat de leden van de stam elkaar helpen om binnen de algemene grenzen te blijven van wat acceptabel is en wat niet. Dus als een van de kookploegen van de stam een puinhoop maakt en het niet opruimt, zullen de anderen niet naar het opperhoofd gaan om te klagen en hem te vragen deze persoon te straffen. In plaats daarvan zal de kookgroep de persoon in kwestie erop wijzen, druk uitoefenen als en wanneer dat nodig is, en ervoor zorgen dat deze persoon zich aan de regels van het team houdt.

De laatste en misschien wel belangrijkste drijfveer ontging mij al jaren. Deze heb ik eigenlijk pas onlangs ontdekt. Het lachte me al die tijd recht in mijn gezicht en ik heb het niet gezien:

Persoonlijke ontwikkeling.

Dit is de bereidheid – toewijding en inzet zijn misschien wel betere woorden – om jezelf voortdurend te verbeteren, productiever te worden en anderen in de stam te helpen om dat ook te doen. Het is absoluut cruciaal en kan – als de organisatie echt leeft en ademt – vele verschillende vormen aannemen.

Persoonlijke ontwikkeling gebeurt bijvoorbeeld door het geven van voorbeelden, door het delen van informatie om de anderen te helpen, door de tijd te nemen om les te geven en te instrueren, door ondersteuning, door anderen hun eigen fouten te laten maken en niet te straffen of belachelijk te maken als ze het verkeerd doen, door de anderen op te pakken als ze struikelen en natuurlijk ook door constructieve feedback te geven.

Op individueel niveau vindt het ook plaats in de vorm van een voortdurende inzet en toewijding om jezelf te verbeteren. Durf af en toe in de spiegel te kijken voor een serieuze zelfreflectie.

Dus HOE kunt u beginnen met het implementeren van deze essentiële stam-gedreven krachten in uw organisatie?
In de eerste plaats is het een bewuste keuze en gebeurt het niet toevallig. Dit betekent dat u het moet bestuderen, voorbereiden, communiceren en de juiste energie moet geven zodat het zich kan ontwikkelen. Het vereist uw constante aandacht. Vergeet niet: Verandering is een proces, geen gebeurtenis.

Voor Zelfbegeleiding hadden we een systeem nodig; een beproefde manier om ervoor te zorgen dat alle energie, initiatieven, projecten, ontwikkelingen en in het algemeen onze plannen voor groei op elkaar waren afgestemd. De Rockefeller Habits zijn hiervoor ideaal. De bedrijven in de wereldwijde Entrepreneurs Organization (EO) werken daar meestal mee en Verne Harnish is de man die alles op de meest nuttige en praktische manier uitlegt. Koop zijn boeken.

In Orange Pearl zijn we in 2007 begonnen met de implementatie van de Rockefeller Habits en werken er sindsdien mee. Natuurlijk groeien we nog steeds en ontwikkelen en finetunen we nog steeds. Iedereen in onze organisatie krijgt het boek, krijgt continu training over Rockefeller Habits en elk team krijgt de vrijheid om ze zo goed mogelijk te implementeren.

Zelfcorrectie is de moeilijkste kracht in de stam. Deze moet worden geactiveerd wanneer het niet lukt of wanneer een persoon of een team niet handelt zoals afgesproken. In principe vinden de meeste mensen dat dit een conflictsituatie is en dat is wat ze natuurlijk proberen te vermijden. Iedereen vindt het gewoon leuk om de dingen leuk en comfortabel te houden, om ervoor te zorgen dat iedereen gewoon gelukkig is en dat ze aardig gevonden worden. Maar dat is niet noodzakelijkerwijs in het belang van de organisatie. Het vermijden van moeilijke zaken kan juist ernstige schade veroorzaken. Dus het eerste wat je moet doen is ervoor zorgen dat iedereen begrijpt dat je de stam in gevaar brengt en niemand helpt door te zwijgen als je ziet dat het misgaat.

Naar mijn mening is de beste manier voor zelfcorrectie wat men noemt een ‘geweldloze communicatie’. Het gaat erom het woord ‘jij’ te vermijden en te spreken vanuit ‘ik’. Het gaat om het respectvol aanbieden van je mening, je ervaring, je gevoel. Het is aan de ander om het te accepteren. Je vermijdt het door hun keel te duwen.

“In mijn ervaring, als je het zo doet, kan het tot gevolg hebben dat…”
“Ik heb het gevoel dat de manier waarop je het doet, kan leiden tot een slecht resultaat.”
“Naar mijn mening is er een andere manier [om het te doen], mag ik voorstellen dat [oplossing]”

Ik heb onlangs ontdekt dat in persoonlijke ontwikkeling het ware geheim van het stamsucces ligt. Maar er is echt geen systeem voor. Het gaat om het creëren van de juiste cultuur. Dat betekent in de eerste plaats dat je iedereen de ruimte geeft om fouten te maken en daarvan te leren. Misschien wel het belangrijkste is dat je altijd bereid bent om te kijken naar de bedoelingen achter de ondernomen acties. Als die intenties goed waren, verdient iedereen je volledige steun. Het Groei & Bloei-concept gaat over doelgerichtheid en verbondenheid, over positieve energie. Dat brengt zelfverbetering naar boven.

Grow and Flourish!

Floris

Beste Human Doing,

Toen ik in 2007 het Grow & Flourish concept had ontwikkeld, moest ik het allemaal uitwerken om het daadwerkelijk te kunnen implementeren in mijn organisatie; de Orange Pearl Innovation Group. Het hele concept betekende een radicale verandering in de manier waarop we dachten, werkten en handelden, het was dus voor mij duidelijk dat dit niet zomaar van de ene op de andere dag zou gebeuren en dat je natuurlijk iedereen mee moet krijgen in het proces. Ik wil graag mijn ervaringen delen over de manier waarop ik het heb geimplementeerd.

Allereerst is het Grow & Flourish concept iets positiefs en spannends. Dus ik wilde het op die manier presenteren; alsof we een avontuurlijke reis maken met een prachtige bestemming. Zoals met alles is het kiezen van de juiste timing absoluut cruciaal. Dus besloot ik dit prachtige avontuur aan te kondigen dat we net voor de zomervakantie zouden beginnen. Een belangrijke reden hiervoor was dat ik wilde dat iedereen het boek van Verne Harnish genaamd Rockefeller Habits (tegenwoordig Scaling Up genoemd) zou lezen, omdat dit het model was dat we gingen gebruiken om onze groei op elkaar af te stemmen.

De meeste mensen lezen niet veel boeken en de meeste van uw medewerkers zullen niet al te graag management- en zakenboeken lezen, maar in de zomer hebben mensen de neiging om een boek te lezen op hun vakantie, dus ik dacht dat dit een leuk zomercadeau was voor iedereen in de organisatie.

In mijn presentatie aan al onze medewerkers (toen nog maar zo’n 20 personen op het hoofdkantoor) legde ik uit dat we bijna allemaal elke dag veel meer tijd met elkaar doorbrengen op het werk dan we meestal met ons gezin doen en dat we elkaar veel meer zien dan we onze beste vrienden zien. Dat zou meer dan genoeg reden moeten zijn om ervoor te zorgen dat we een geweldige tijd met elkaar hebben. Dat we het leuk vinden om samen te werken en zo’n groot deel van ons dagelijks leven te delen.

Hoe geweldig zou het zijn als onze zakelijke successen konden worden gecombineerd met het hebben van plezier, het ontwikkelen van een geweldige cultuur, het bieden van voldoende mogelijkheden voor de ontwikkeling van talent en over het algemeen gaan werken met een glimlach op je gezicht. Het soort werkplek dat je ook energie geeft en niet alleen energie kost. Ik kondigde aan dat we op 1 september zouden beginnen als iedereen weer terug is en opgeladen is van de zomervakantie.

Tijdens de kick off meeting heb ik het plan geschetst hoe we ons zouden voorbereiden op ons avontuur. Al met al zou het een 4 maanden durende voorbereiding zijn; elke maand met een eigen focus. Elke maand werd verdeeld in vier weken en elke week zou een specifiek onderwerp binnen de kernfocus aan bod komen.

Voor elke maand werd een ‘stuurgroep’ geselecteerd van 4 personen. Tijdens elke week gingen deze vier personen rond om verschillende ideeën en meningen binnen de organisatie te verzamelen. Tijdens de lunch op maandag presenteerden ze hun bevindingen aan iedereen en gaven ze een adviesrapport aan het management.
Zo hadden we aan het eind van elke maand een goed 360 graden overzicht van de belangrijkste aandachtspunten die door iedereen werden gedeeld.

September stond in het teken van onze Mensen en Organisatie. In deze maand zouden we onder andere ingaan op de vraag hoe onze organisatiestructuur eruit zou moeten zien. Hoe we moeten omgaan met functieprofielen en hoe we talent kunnen ontwikkelen en aantrekken. Hoe we moeten belonen. Hoe onze bijeenkomsten zouden moeten zijn en zo verder.

De stuurgroep was vrij om initiatieven te nemen om het te stimuleren en leuk te maken. In dit geval organiseerden ze dat tijdens die maand elke dinsdag professionele stoel-massages werden aangeboden.

Oktober stond in het teken van Planning en Targeting. Een nieuwe stuurgroep richtte zich nu elke week op één specifiek aspect. Bijvoorbeeld hoe je doelen en targets kunt stellen. Hoe een goed Unit-plan er uit moet zien. Hoe de plannen op schema te houden etc. In deze maand zijn we allemaal naar een schietbaan gegaan waar iedereen de ervaring kreeg om te schieten met geweren, pistool en zelfs pijl en boog; alles over het raken van het doel.

November was de maand van de Bedrijfscultuur. Deze maand stond in het teken van onze ware identiteit. Waar staan we voor? Wat zijn onze kernwaarden? Wat maakt ons uniek en aantrekkelijk? Wat voor energie willen we uitstralen? Waar zijn we echt trots op? Wat vertel je je oma over het bedrijf waar je werkt als ze vraagt wat je doet? Wat definieert ons, onderscheidt ons en maakt ons een ‘stam’?

Die maand december was de eerste keer dat iedereen betrokken was bij het definiëren van zijn eigen doelen, het stellen van zijn eigen targets en het maken van zijn eigen plannen voor het komende jaar; dit alles binnen een algemeen kader – het Masterplan – dat op 1 december door het management werd uitgedeeld. Elke Unit-Plan (een Unit is een operationeel team bij ons) had zijn eigen specifieke jaardoelen en voor elk Kwartaal werden subdoelen gesteld die bereikt moesten worden om het overkoepelende jaarplan te realiseren. Natuurlijk had dit planningsproces constante aandacht en coaching nodig, maar de start was echt gemaakt en iedereen was zich er volledig van bewust dat het leven bij Orange Pearl nooit meer hetzelfde zou zijn.

Vanaf nu zouden we beginnen met de implementatie van de Rockefeller Habits en gaan werken op basis van het Grow & Flourish concept. Om deze nieuwe start te vieren hebben we iedereen met zijn of haar partner uitgenodigd voor een verrassende lange weekendtrip naar Edinburgh in Schotland. Over deze legendarische reis wordt nog vaak gesproken.

We werken al jaren samen met de Rockefeller Habits om onze groei op elkaar af te stemmen. We hebben een geweldige bedrijfscultuur gecreëerd en zijn echt succesvol geworden en zijn veel gegroeid. Ik ben er volledig van overtuigd dat onze groei en ons succes nooit bereikt zouden zijn zonder de constante aandacht voor de natuurlijke tegenhanger ervan, namelijk de allesoverheersende Bloei.

Grow & Flourish!

Floris Koumans

De essentie van Kernwaarden

Beste Human Doing,

Hoeveel zaken die je kent lijken echt een ziel te hebben? Hoeveel bedrijven ken je die echt streven naar een hoger doel? Ben je veel organisaties tegengekomen die bruisen van positieve energie? In mijn eigen ervaring is het niet erg gebruikelijk, maar één ding weet ik zeker en dat is dat bijna al deze organisaties duidelijk zijn over waar ze voor staan en relatief succesvol zijn in wat ze doen.

Ze groeien niet alleen, maar bloeien ook. Hoe kun je één van die organisaties worden?

Naar mijn mening zijn er een paar universele principes die een grote bijdrage leveren aan het succes van elke organisatie. Een belangrijke is de bestaansreden; waarom doen we wat we doen op de manier waarop we het doen? Hier komt de Missie aan bod; hoe zien we de toekomst en welke rol willen we daarin spelen? De Visie is de manier waarop we deze Missie willen realiseren. De BHAG (Big Hairy Audacious Goal) is ons lange termijn doel en stip aan de horizon. Al het bovenstaande moet voor iedereen in onze organisatie inspirerend zijn.

Het duidelijk definiëren hiervan is typisch een kritische taak van de leider of het leiderschapsteam.

Voor mij was het een verrassing toen ik erachter kwam dat de belangrijkste kritische factor echter niet door het management wordt gedefinieerd. De sleutel tot succes ligt in een sterke en gezonde bedrijfscultuur. Wanneer een bedrijf zich als een stam gaat voelen. Een belangrijke kritische succesfactor voor zo’n cultuur ligt in de Kernwaarden en in de manier waarop die worden toegepast. Het grappige is echter: het management kan die niet definiëren. De kernwaarden zijn er al. Ze bestaan al en als ze niet duidelijk zijn, is het een goed idee om te ontdekken wat ze precies zijn.

Eerst en vooral zijn de Kernwaarden NIET wat het management ze opdraagt en het zijn zeker niet de marketing termen op de laatste website van het bedrijf.

De Kernwaarden zijn de onderliggende regels van de beslissingen die mensen nemen; de “dit is de manier waarop we de dingen hier doen en we zijn er trots op” soort dingen. Het is wat de organisatie onderscheidt van anderen. Het is wat het bedrijf zeer aantrekkelijk maakt voor de juiste mensen en onaantrekkelijk voor degenen die niet goed passen bij die waarden. Elke belangrijke beslissing moet altijd in lijn zijn met de kernwaarden. De kernwaarden zijn hoogstens een handvol regels die duidelijk te begrijpen zijn.

De manier waarop u de Kernwaarden in uw organisatie kunt ontdekken – of beter gezegd blootleggen – is om te kijken wat er gebeurt in specifieke situaties: in crisis, bij plotselinge veranderingen en uitdagingen, bij ongewone successen, wanneer er moeilijke beslissingen moeten worden genomen of wanneer er noodzakelijke stappen moeten worden gezet voor een betere toekomst. Wat zijn de regels die uw mensen natuurlijk toepassen in tijden van tegenslag? Wat vinden uw collega’s volstrekt logische en acceptabele argumentatie voor de moeilijke beslissingen die worden genomen.

Mijn suggestie om te verduidelijken wat de Kernwaarden in uw organisatie werkelijk zijn, is om een kleine taskforce samen te stellen; een team van slechts een paar leden. Normaal gesproken is elk lid een van die mensen die er al heel lang zijn. Het soort persoon waar mensen zich tot wenden voor advies. Het soort persoon dat het bedrijf ‘leeft en ademt’.

Het maakt echt niet uit welk niveau zo’n persoon heeft in de organisatiestructuur. Waar het om gaat is dat elke persoon in de taskforce wordt gerespecteerd als een belangrijke speler en een echt gezicht van het bedrijf. Het team zelf moet worden geleid door de leider van het bedrijf, die vaak de ondernemer is. Maar deze persoon is er niet om de waarden te definiëren, maar om goed te luisteren en te helpen in het ontdekkingsproces. Gedurende enkele sessies in een tijdsbestek van maximaal drie maanden moet dit team tot een consensus komen en de kernwaarden opschrijven op een manier die het beste past bij de bestaande cultuur. Gebruik de taal die uw mensen gemeen hebben, die hen aanspreekt. Blijf zo ver mogelijk weg van management blabla en wees zo authentiek mogelijk.

Natuurlijk, als je hebt gedefinieerd wat je Kernwaarden zijn, is het een goed idee om ze te verduidelijken en ze te presenteren op een aantrekkelijke en aantrekkelijke manier. Maar vooral, zorg ervoor dat ze springlevend zijn.

Om dat te doen, gebruik je ze gewoon om elke belangrijke beslissing die wordt genomen uit te leggen. Gebruik in geval van twijfel de Kernwaarden als leidraad. Om mensen hun eigen verantwoordelijkheid te geven, zorg je ervoor dat ze de Kernwaarden altijd gebruiken in de beslissingen die ze nu moeten nemen. Wanneer je nieuwe teamleden aanneemt, test ze dan op die Kernwaarden door ze een aantal vragen te stellen die antwoorden geven die duidelijk maken of deze persoon echt bij de bedrijfscultuur past. Maak de Kernwaarden zichtbaar in je bedrijf en herhaal ze veel en gebruik ze altijd.

Als je het goed doet zal iedereen beginnen te begrijpen waarom ze Kernwaarden worden genoemd. In de eerste plaats omdat ze de KERN van de cultuur en identiteit vormen. Ten tweede omdat ze echt van grote waarde zijn voor je bedrijf.

Grow and Flourish!

Floris

Beste Human Doing,

Laat me je voorstellen aan het Grow & Flourish concept. Als je het begrijpt, zul je het omarmen en het zal je leven op een zeer positieve manier veranderen. Zeker in je zakelijke leven, maar de kans is groot dat het ook positieve veranderingen in je privéleven met zich meebrengt. Dat is een grote belofte die ik je doe!

Het Grow & Flourish concept is een besturingssysteem voor organisaties dat gebaseerd is op de natuur.

Het is daarom heel eenvoudig te begrijpen, hoewel het voor sommige mensen en organisaties een beetje moeite kost om het toe te passen, simpelweg omdat ze zo ver van de natuurlijke gang van zaken zijn afgedwaald.

Het voorziet in de levensenergie van een organisatie en geeft het richting. Het zorgt voor de basis voor de ontwikkeling van de cultuur, de strategie en de planningscyclus door periodes die gericht zijn op Groeien bewust af te wisselen met periodes die gericht zijn op Bloeien.

Door het Grow & Flourish concept te adopteren wordt een organisatie succesvoller. Dit zal op vele manieren zichtbaar worden. Enerzijds zal het betere economische resultaten opleveren, zoals betere marges en meer winst, maar ook meer duurzame groei. Aan de andere kant wordt het bedrijf leuker, wordt het creatiever en innovatiever, trekt het meer talent aan, ervaart het meer loyaliteit bij medewerkers, klanten, leveranciers etc. en wordt het simpelweg een geweldige plek om te werken en zaken te doen. Bovendien wordt de organisatie beter aanpasbaar aan veranderingen, minder kwetsbaar, duurzamer en robuuster.

Het is een feit dat Groeien energie kost en Bloeien energie oplevert. Hoe komt het dan dat in onze moderne bedrijfswereld alles alleen nog maar op groei lijkt te zijn gericht?

Waarom is Groei voor velen zo’n ‘heilige graal’ geworden? Heb je je nooit afgevraagd waar al die Groei toe moet leiden? Wat is de essentie ervan? Waarom is er zo weinig aandacht voor de natuurlijke tegenhanger ervan; Bloeien?

Neem dit eenvoudige voorbeeld.
Wanneer je een bloembol in vruchtbare grond plaatst, zal er na enkele dagen zeker een groene spruit uit de grond komen die enorm snel groeit. Je kunt hem bijna zien groeien als die lange groene scheut net omhoog komt. Maar een snelgroeiende scheut spreekt je niet erg aan. Heb je ooit iemand gelukkig gemaakt door een bosje groene scheuten mee te brengen? De hele tijd al, terwijl deze scheut zo snel groeit, maakt hij de bloembol leeg tot er heel weinig van over is.

Maar.. in al dat groeien schuilt een belofte. Er zal een knop verschijnen. Als deze knop opengaat, begint de periode van bloei. Dan verschijnt de mooie tulp. Als de ware identiteit duidelijk wordt en de bloem aantrekklijk wordt voor bijen en vlinders. En tijdens deze prachtige bloeiperiode begint de tulp haar levensenergie op te slaan en vormt ze een nieuwe bol. Deze bol draagt haar door de volgende winter en in het nieuwe voorjaar waarin zij weer kan groeien.  

In bedrijven is het niet veel anders.

Groei kost en verminderd energie, terwijl Bloeien energie geeft en opslaat.

Een bedrijf dat snel groeit verbruikt de cashflow en zorgt vaak voor schulden. Het kan zelfs uitgroeien tot een faillissement. Een sterke groei resulteert in stress voor de mensen. Het zet haar medewerkers en leveranciers onder druk en put ze soms helemaal uit. Het zet de kwaliteit onder druk, die vaak in het gedrang komt en er worden veel fouten gemaakt. In principe verbruikt groei de beschikbare middelen en soms misbruikt het deze. Groeien op zich is helemaal niet aantrekkelijk.  

Bloei is echter de natuurlijke tegenhanger ervan. Het gaat om levensenergie! Bloei legt de twee belangrijkste pijlers van geluk vast: een gevoel van zingeving en een gevoel van verbondenheid. Het bepaalt de cultuur en de identiteit van de organisatie. Het verduidelijkt haar DNA, waar het voor staat en wat het onderscheidt. Het maakt plezier, partnerschap en een gevoel van saamhorigheid mogelijk. Bloeien geeft aandacht aan het doen van goede dingen en het gevoel trots te zijn.

Bloeien maakt je op veel verschillende manieren een magneet voor succes.

In het Grow & Flourish concept baseer je de doelen, de strategie en de planningscyclus op het bewust afwisselen van periodes die gericht zijn op Groei met periodes die gericht zijn op Bloei. Dergelijke periodes liggen meestal tussen de één en drie jaar; ze zijn niet zoals de natuurlijke seizoenen en kunnen voor elke organisatie anders zijn. Natuurlijk zijn er veel bedrijven die eigenlijk al vrij veel aandacht besteden aan alles wat te maken heeft met Bloeien, maar de meeste doen dat niet bewust. De meeste van hen wisselen niet bewust af tussen perioden van groei of bloei, integreren die twee en plaatsen zelfs doelstellingen in dat perspectief of geven jaarlijkse thema’s die betrekking hebben op dergelijke perioden. Bloeien moet een bewuste keuze zijn die gepland is en dezelfde aandacht krijgt als Groei.

Bent u klaar om die keuze te maken?

Ga aan de slag! Groeien & Bloeien!

Floris